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빨간 하이라이트 : 주목할 본문 내용
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노란 하이라이트 이텔릭 : 해석과 의견
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회색 하이라이트 : 참고 내용
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디폴트 : Greyrock의 코멘터리 번역
링크드인의 시리즈 B 투자 메모의 전문은 존재하지 않지만, 투자 코멘터리와 피치덱을 메인 콘텐츠로 투자자에게 적합한 피치덱 작성 조언 메모는 존재.
결국 투자자들은 이런 포인트가 강력하다고 생각하고, 중요하게 본다는 내용을 담고 있는 여러개의 문서들을 기반으로, 투자자의 관점과 설득 포인트를 알아보는 것이 목적.
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링크드인 시리즈 B를 선택한 이유 :
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링크드인은 시리즈 B에 왔을 때까지, 사용자 네트워크 데이터 지표도 경쟁사만큼 증명하지 못했고, 수익화도 증명하지 못했다. 그런 상황에서 사실상 리스크를 아주 크게 안고 집행한 투자. 이러한 투자는 어떤 프로세스로 결정될까? 컨셉 아이디어 기반 설득 프로세스는 어떻게 될까? 에서 적합한 케이스.
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추후 수익화에 성공한 뒤 진행한 시리즈 C 투심 메모(전문 존재) 와 비교하면 컨셉 아이디어 기반 투심과 지표기반 투심이 어떻게 다른지 재미있을(의미있을) 듯.
Investment summary
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시리즈 B - $10M by. Grayrock
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2004.10월
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당시 투자 상황 :
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시리즈 B 투자를 받을 당시에는 LinkedIn은 Friendster, MySpace 등보다 훨씬 작은 네트워크를 구축하며 시리즈 A에서 얻은 400만 달러를 소진했음. 수익도 없었고, 심지어 수익 창출이 가능한 제품조차 없었음)
왜 우리는 링크드인에 투자했는가-Graylock Commentary
Grayrock는 2004년 시리즈-B에서 LinkedIn에 10달러를 투자했습니다. 데이비드는 Wayback Machine에서 찾은 2004년의 투자 결의서에 대한 블로그와 함께 일부 코멘트를 공유했습니다. 이를 통해 벤처 캐피탈 투자자가 회사에 투자하는 방식과 이를 파트너 및 잠재적 한정 파트너들에게 전달하는 방법 (심사역이 파트너를 설득하는 방법, 창업가가 심사역을 설득하는 방법)에 대해 이해할 수 있습니다.
초기 벤처 투자의 최고의 투자는 회고적으로는 명백하게 나타나지만, 실제로 그 투자를 할 때는 그렇게 명백하지 않습니다. 사실, Greylock에서 우리의 프로세스를 검토한 결과, 최고의 투자는 충분히 비명백해서 파트너들의 갑론을박을 가져오는 것으로 밝혀졌습니다. LinkedIn (LNKD)의 경우 9년 전에 그랬습니다.
투자의 맥락
[투자 당시 시장 상황] 2004년 10월, 소셜 네트워크가 될 것이라는 선구자들에게 이상한 시기였다.
(Friendster의 실패) Friendster의 쇠퇴의 징후가 이미 나타나 있었다. 몇 년 동안 지치게 유지되기는 했지만, Friendster는 분명 이카루스의 이야기가 되어, Sir Edmund Hillary(에베레스트 등정가) 의 이야기가 되지는 못할 것이다. 그 기업의 투자자들은 쓰라린 상처를 안았고, 투자자가 아닌 사람들은 그 투자가 얼마나 뜨거웠는지 생각하면 운이 좋았다고 생각했다. 두 그룹 모두 역사에서 배워야 한다는 약속을 한 것이다.
(Myspace의 성과, 그러나 불투명한 전망) MySpace는 새로운 신인이었다. 2003년 8월에 설립된 MySpace는 2005년 초부터 2008년 초까지 세계에서 가장 많이 방문한 소셜 네트워크 사이트가 되었다. 2006년 6월, 미국에서 가장 많이 방문한 웹 사이트로 구글 (GOOG)를 제치기도 했다. 그러나 2004년 10월, 비록 빠르게 성장하고 있었지만, 여전히 상대적으로 작았다 - 한 달에 약 500만 명의 사용자를 보고 있었다. 분명 이카루스와 같은 결말을 맞이할 것이다.
(새롭게 떠오르는 Facebook) Facebook (FB)는 어떨까? 그 해 2월에 하버드 대학의 알려지지 않은 아이인 마크 주커버그에 의해 창립되었다. "thefacebook"(소문자 하나로 된 단어)이라고 불리는 이 서비스는 하버드, 예일 및 스탠포드 대학의 작은 폐쇄적 대학 네트워크로, 회원은 수천 명 이하였다. 사실, 그 때 MySpace와 Friendster 다음으로 큰 소셜 네트워크 사이트는 2004년 1월에 Google에서 시작된 내부 프로젝트인 Orkut이 아닐까 싶다.
[패러다임 시프트의 시대] 이때 당시는 10년이 채 되지 않는 기간 내에 SNS라는 개념이 많은 패러다임의 변화를 겪는 시기. 2002년 Friendster가 서비스를 시작했다가 쇠락했고, 2003년 나왔던 마이스페이스는 성장은 하지만 한계가 보이는 시기였음 (폐쇄성과 커뮤니티의 질 하락) 그러나 2004년에 페이스북이 나오면서 승기를 잡음. 결국 포털 전략에 머물렀던 마이스페이스가 쇠퇴하고 페이스북과 트위터가 지속적으로 새로운 기능을 추가하려 소셜 네트워킹 경험을 개선하면서 이후 10년간의 패러다임 시프트를 이끌었음.
참고 : sns는 첫째 사람과 사람을 연결시켜주는 도구에서 시작해 , 다음에는 광고에 새로운 반향을 일으키는 미디어가 되었다가 현재는 삶 속에 깊이 녹아든 유틸리티가 됐다. 하지만 많은 sns가 광고미디어 단계에서 무너졌고 그 유혹을 참고 견딘 페이스북은 라이프 유틸리티의 단계에 이르러 전 세계를 지배하고 있음.
[패러다임 시프트에서 살아남은 서비스의 차이]
1.
[명확한 포지셔닝과 본질에 집중] 뉴스코프가 인수한 마이스페이스는 단기적인 수익을 거두기 위해 많은 광고를 붙였는데 이는 사용자 경험을 방해했음. 그러나 페이스북은 단기적인 성과보다는 서비스의 본질에 충실했음. 미래를 내다보면서 더 많은 트래픽을 모으는 데만 집중햇고 사용자 경험을 방해하는 요소들을 철저히 배제해 쿨한 sns라는 포지셔닝 구축.
2.
[타겟 고객 집중과 확장] 하버드 - 아이비리그 대학생으로 사용자 네트워크를 점진적으로 확장함. 페이스북이 대학생들의 놀이터가 되자 쿨한 온라인 공간이라는 이미지는 더욱 견고해지고, 고등학생들이 대학을 가면 가장 먼저 하고 싶은 일 중 하나가 페이스북을 하는 것이 되었다. 2006년 10월 페이스북은 13세 이상의 모든 사람들에게 사용자 네트워크를 오픈하며 다시금 폭발적인 성장을 했음
3.
[변화의 적절성] 모든 사람들의 니즈를 자체적으로 충족시키 어렵다는 것을 깨닫고 오픈 플랫폼(오픈 api에 이은 오픈 플랫폼. 다른 사이트에서도 페이스북의 어플리케이션을 사용할 수 잇도록 한 것.)을 도입함. 개방과 공유의 바람이 불던 시점에 맞는 적절한 변신이었음. 이러한 페이스북의 움직임은 소셜 게임이라는 새로운 장르의 게임을 탄생시키는 등 많은 이슈를 뿌렸으며 마이스페이스가 더 이상 따라오지 못하게 만든 매우 중요한 의사결정이었음. 이후 마이스페이스도 구글의 오픈 소셜을 도입했지만 이미 늦은 상황.
투자 리스크
그리고 그 해 8월 월요일, LinkedIn의 공동 창업자이자 CEO인 리드 호프만이 그레이록을 방문하여 팀에게 발표했다. 2004년에 LinkedIn이 명백한 투자 대상이었다고 생각할 수 있다. 그러나 그 당시에는 합당한 우려가 있었다:
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[시장 규모]
Friendster, MySpace 및 Orkut은 모두 LinkedIn보다 대규모이며, 아직 첫 번째 백만 명의 등록 사용자를 달성하고 있었다. (시장 크기에 대한 의문: 타겟이 대규모여도 아직 크지 않잖아? 근데 여기는 오히려 또 버티컬.. 모든 새로운 시장은 아직 드러나지 않았었던 사람들의 니즈를 발굴하기 때문에 시장을 정의하는 과정에서 캡이 어느정도인지 알기 어려웠던 것 같음)
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[수익성]
LinkedIn은 수익을 창출할 수 있다는 것을 예측했지만, 달러의 수익도 없었으며, 이를 증명하지 못했다.(수익화 가능성에 대한 의문)
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[퍼스트 무버 리스크]
대부분의 사람들은 전문적인 직업 소셜 네트워킹의 개념이 낯설었다. (gtm 리스크)
투자 이유 - 논점 7가지
그 당시 우리가 보았던 시각에서의 관점도 제공하는 것이 흥미로울 것이라 생각하여, 나는 리드가 발표하기 전에 제휴사에 배포한 투자 메모를 찾아내어 Greylock 및 나의 링크드인 투자 논문을 보충하고 요약하였습니다. 이어지는 것은 링크드인에 대한 Greylock과 나의 투자 논문을 지원하기 위해 제시한 주장의 일부입니다.
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미션. "링크드인의 미션은 기존에 신뢰하는 사람들을 통해 (타겟 고객의 특성, Who&Whom) 필요한 사람을 찾고 연락할 수 있는 (서비스 목적 및 효용, How) 비즈니스 중심의 인맥 사이트 (서비스 정의, What) 를 만드는 것입니다."
기본적으로 이 세가지(Who, How, What)이 임팩트와 생존 가능성이 있다고 판단할 수 있는 여러가지 전제들이 필요했음. 특히나 이 당시 링크드인은, 시리즈 A에서 네트워크 효과를 만들겠다는 목표로 수익모델을 실험해보지 않은 채로 시리즈B 에 들어갔고, 따라서 수익을 창출하기 위한 자금을 모으는 것이 시리즈 B의 목표였다. 따라서 수익 창출 가능성을 증명할만한 데이터가 존재하지 않았고, 덱은 데이터 지표 기반 덱이라기 보다는 컨셉츄얼한 논리 위주의 덱. 그래서 이 Who-How-What을 다양한 시장 비교지표와 사례, 비유를 들어 가능성을 보여준 것이 투자의 주요 논점이 되었다.
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비즈니스. "이는 강력한 바이럴 분포와 네트워크 효과를 가진 비즈니스 (서비스의 확장가능성과 잠재력의 원천 파악)입니다. 사이트 전체 컨텍스트가 비즈니스 네트워킹(사용자의 기존 오프라인 use case를 온라인의 방식으로 옮겨온 매커니즘 파악)이기 때문에 사용자에게 분산 수익은 사용자를 위한 자연스러운 추가 사항(추후 발전 방향 예측)이며, 그들 중 많은 사람들이 언제든지 일자리를 찾거나 일자리를 찾고 있거나, 사람 / 서비스 / 계약자를 고용하려고 하거나, 영업 / BD 지향 네트워킹을 하려는 경우 (타겟 고객의 이용 목적에 대한 파악)가 많습니다."
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전망. "3 단계의 개발: (1) 사용자 베이스를 확대하고 분기 네트워크 효과와 사용자베이스 / 데이터베이스의 규모를 확립합니다...; (2) 사용자 가치, 반복 사용 및 습관 형성을 개선하기 위해 (a) UI 및 사용의 용이성을 더욱 개선하고 (b) 데이터베이스에 가치를 더한 애플리케이션 및 마법사를 구축하여 사용자가 네트워크에서 가치를 채굴하는 것을 개선합니다. (3) 사용자 / 네트워크 자산의 수익화를 통해 (a) "기회": ..., (b) "InLeads": ..., (c) "네트워크 플러스": ...
시리즈 B 투자금으로 뭘 할건지, 어떻게 스케일업해서 수익화를 할 수 있는지, 그것을 현실화하려면 무엇을 해야 하는지에 대한 논리구조가 성공적으로 설득되었음.
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수익화. "네트워크가 강력하게 유지되고 가치와 습관을 구축하는 데 성공한다면,(수익화의 전제) 기존 Monster.com 시장의 중요한 부분을 차지할 수 있는 첫 번째 수익화 기회가 될 수 있습니다."
다양하게 머리 굴릴 수 있는 비즈니스 모델에 집중한 것이 아니라, 우선은 네트워크 그 자체가 비즈니스의 코어로 보고, 이 코어가 충분한 가치를 유저에게 주었을 때 어떤 비즈니스 모델이든 수익화가 가능하다는 전제를 기반으로 가능성을 점쳤음. (실제로 덱에서는, 3가지의 비즈니스 모델을 제시했지만 어떤 비즈니스 모델인지가 중요하게 고려되었다기 보다는 돈을 낼만한 가치를 네트워크가 제공하고 있는가가 핵심 논점이었음.)
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도전 과제. "내 믿음(그리고 그들의 믿음)은 UI를 정리하고 데이터베이스 위에 관련 애플리케이션 및 마법사를 포장하여 사용자가 시스템에서 채굴하려는 네트워킹 프로세스에 맞게 높은 가치와 간단한 결과를 제공 하는 것입니다. 너무 많은 사용자 기반에서 돈을 벌기 전에 이것을 올바르게 처리하는 데 초점을 두고 있습니다. 새끼 닭이 완전히 부화되기 전에 황금 알을 죽일 위험이 큽니다."
리스크 1 .여러가지 프로덕트적 부채(UI, 데이터베이스 등) 을 너무 많은 고객이 들어오고 평가하기 전에 해결해야 한다는 리스크 관리 과제가 있었음. 결국 여기에서도 보이는 것은, 뒤돌아봤을 때 수익화에 가장 중요한 논점은 서비스 만족에 대한 리스크가 가장 먼저였음을 알 수 있음.(링크드인의 시리즈 B는 수익화를 위한 자금조달 라운드였음)
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규모. "이 종류의 비즈니스에서 가장 어려운/위험한 부분 중 하나는 큰, 고품질 사용자 기반을 합리적인 비용으로 구축하는 것입니다. 이것은 거의 이미 그들 뒤에 있습니다."
리스크 2. 계속해서 많은 사용자들을 무리없이 감당해야 하는 사용자 기반을 합리적인 비용구조로 세팅하는 것 ( 생존을 위한 긴축과 성장과 수익화를 위해 핵심인 사용자 만족 사이에서 결단해야했음을 시사)
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사람들. "저는 이들이 우리와 같은 사람들이라고 믿습니다. 빛나는 재능, 경쟁심, 분석적 사고, 뛰어난 업무 역량, 지적 정직성, 그리고 위험을 감수할 준비가 된 사람들입니다."
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경쟁. 그 당시 Linkedin은 Plaxo, Spoke, Ryze, Zero Degrees 등의 초기 비즈니스 네트워킹 스타트업 중 하나였습니다. 이러한 회사들은 모두 상대적으로 작았지만, 일부는 Linkedin보다 큰 회사였습니다.
링크드인은 퍼스트 무버이지만, 사실 경쟁사도 있었음. 이 회사들을 보면, SNS나
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요약. "저는 이 기회에 대해 매우 열광적입니다. 그들은 네트워크 개발 에서 이미 도달하기 어려울 정도로 우수한 위치에 있으며, 그 위에 더 중독성 있는 경험을 구축하고 상대적으로 사용자들에게 충격을 주지 않는 방법으로 수익을 창출할 가능성이 있습니다. 그리고 큰 수익과 마진 잠재력을 가지고 있습니다. 또한, 저는 이러한 비즈니스에서 세계적인 인물인 Reid를 믿고, 그와 함께 일할 수 있어서 기쁩니다."
아무런 돈을 벌지 못했어도, 경쟁사들에 비해 네트워크를 많이 모으지는 못했어도, 결정적으로 그들이 코어 비즈니스인 버티컬 네트워크를 모을 수 있는 팀이고 서비스라고 판단했기 때문에 모든 리스크를 안고 투자함.
Final Commentary
우리의 메모를 다시 읽어보면, "소셜 네트워크"라는 말을 사용하지 않았다는 것을 알 수 있습니다. 이것은 전반적으로 아직 상대적으로 새로운 개념이었으며, 특히 비즈니스 네트워크에는 아직 적용되지 않았습니다.
90만 명의 사용자를 보유하고 있어서, 규모 확장에 대한 어려운 작업이 이미 끝났을 수도 있다는 생각에 충분히 대담했습니다(미쳤을 수도 있습니다?)(시장의 캡을 추산하지 못하는 새로운 시장에서 우리는 어떠한 기회를 볼 것인가? 개인적으로는 이미 사람들이 하고 있는 행동인 비즈니스 네트워킹의 시장니즈를 정성적이고 직관적으로 판단했고, 이것이 온라인으로 넘어갈 수 있다는 가능성. 그리고 이 가능성을 높여줄 위의 7가지 이유들에 베팅했을 것이라고 생각) 분명한 것은 이후 9년 동안 그들이 비즈니스 사용자를 위한 우세한 플랫폼을 구축하기 위해 많은 열심픈 일이 남아 있음을 보여주었습니다. 우리는 낙관주의적이며, 우리의 회사와 창업자에게 빠져드는 경향이 있다는 것을 언제나 기억해야 합니다.
마지막으로, 가장 중요한 것은 Reid에 대한 열광에도 불구하고, 나는 여전히 LinkedIn에서 그와 함께 일할 기회를 가지게 된 특별한 회사 빌더, 혁신가, 그리고 사람을 과소평가했다는 것입니다. 그의 결단력과 사용자 기반 확장과 가치 증대에 대한 집착, 그리고 모든 여정 단계에 대한 정말 세계적인 팀을 구축하는 것에 대한 그의 자부심, 그리고 비즈니스의 장기 파트너를 찾는 데 자신감을 놓치지 않았던 것(팀에게 느꼈던 확신을 보여줌. 팀과 경영진을 평가할 때 중요하다고 생각했던 부분은 역시 1)확장을 전략적으로 생각하는가 2)서비스의 본질적인 가치에 몰입하는가 3)장기 파트너와 팀 빌딩의 중요성을 알고 있는가 를 바탕으로 팀을 평가하였음) 은 내게는 전례 없는 교훈입니다.
시리즈 B IR 덱 분석 및 코멘트
다음 적용 사례
시리즈 C 때는 어떤 투심 메모가 있었을까? 과연 이들은 시리즈 C 때는 아이디어 피치가 아니라 데이터 기반 피치로 수익성을 증명할 수 있었을까? → Besssemer Venture Partners. 투심 메모 뜯어보기
